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睛綸廠是建于上海石化一期工程中的老廠，經(jīng)過20多年建設(shè)發(fā)展，特別是近幾年來.通過加大企業(yè)挖掘改造力度.深化勞動(dòng)人事制度改革，實(shí)施責(zé)任成本管理，使企業(yè)生產(chǎn)有了較大的發(fā)展.1995年產(chǎn)t由原設(shè)計(jì)的4.7萬噸提高到6.7萬噸，完成內(nèi)部利潤(rùn)3313萬元.為公司下達(dá)的目標(biāo)利潤(rùn)考核指標(biāo)的144%，纖維耗三單之和為1057公斤/噸，綜合能耗為1.9107噸標(biāo)油/萬元，較1994年節(jié)約標(biāo)油5500噸。

幾年來我們所以能夠保持生產(chǎn)和效益持續(xù)增長(zhǎng)，主要是始終圍繞提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益這個(gè)中心目標(biāo)，實(shí)施了模擬市場(chǎng)目標(biāo)利潤(rùn)責(zé)任制的新考核辦法，緊緊抓住了成本管理不放松，實(shí)施全員、全過程成本控制的結(jié)果。

一、找出存在差距，增強(qiáng)全員成本意識(shí)

我廠成本管理工作起步較早.發(fā)展至今可分為四個(gè)階段.1993年以前為基礎(chǔ)階段。主要特點(diǎn)是成立了“廠內(nèi)銀行”核算機(jī)構(gòu)并投入試運(yùn)行，成本核算與經(jīng)濟(jì)貴任制考核以成本系數(shù)形式掛上鉤，全廠計(jì)t器具得到全面完善并納入到正常管理軌道，為實(shí)行成本管理打下了基礎(chǔ);1994年至1995年5月為發(fā)動(dòng)階段。主要特點(diǎn)是開展“算細(xì)帳”教育活動(dòng)，提高了全廠員工的成本意識(shí)，為實(shí)施成本管理莫定了思想基礎(chǔ);1995年下半年為推行貴任費(fèi)用考核階段。

主要特點(diǎn)是實(shí)行可控費(fèi)用的責(zé)任分解，試行責(zé)任費(fèi)用限額卡制度，為推行費(fèi)用成本考核提供了依據(jù);1995年底至今為優(yōu)化費(fèi)用成本考核階段.主要特點(diǎn)是將所有可控費(fèi)用以指標(biāo)形式下達(dá)到各車間、班組甚至個(gè)人，落實(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核，并繼續(xù)向全面分解落實(shí)過渡.1994年公司對(duì)各直屬單位的經(jīng)濟(jì)貴任制考核辦法作出了改革:即由過去的企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制和承包貴任制轉(zhuǎn)變?yōu)橐蕴岣咂髽I(yè)經(jīng)濟(jì)效益為中心的棋擬市場(chǎng)目標(biāo)利潤(rùn)貴任制，由過去單純考核二級(jí)單位產(chǎn)盆、質(zhì)t、消耗、安全等指標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯臃从辰?jīng)濟(jì)效益的產(chǎn)t、質(zhì)量、消耗、安全及各項(xiàng)費(fèi)用等指標(biāo)，實(shí)行了工資總額與利潤(rùn)考核掛鉤，縮短了與市場(chǎng)的距離.使二級(jí)單位切實(shí)地感受到了來自市場(chǎng)的壓力，提高了我們市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和經(jīng)營(yíng)意識(shí).

恨據(jù)公司模擬市場(chǎng)目標(biāo)利潤(rùn)貴任制這一新的考核辦法.打破廠內(nèi)安于現(xiàn)狀的局面，不斷提高企業(yè)的效益，我廠首先在領(lǐng)導(dǎo)班子內(nèi)統(tǒng)一了思想認(rèn)識(shí)，強(qiáng)調(diào)了全廠要有居安思危的思想意識(shí)，并通過與同行業(yè)的國際國內(nèi)先進(jìn)水平相比.找出了三大差距:一是勞動(dòng)生產(chǎn)率水平較低，全員實(shí)物勞動(dòng)生產(chǎn)率僅為13·97噸/人，與國內(nèi)外先進(jìn)水平相比差距較大;二是生產(chǎn)技術(shù)水平相對(duì)比較落后，生產(chǎn)成本較高，實(shí)物質(zhì)量水平較低;三是職工思想觀念比較落后，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)較差，缺乏危機(jī)感和憂患意識(shí).缺乏實(shí)物管理轉(zhuǎn)向價(jià)值管理的迫切性.

為了在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，保持和鞏固我廠在國內(nèi)睛綸生產(chǎn)中的優(yōu)勢(shì)地位.根據(jù)公司模擬市場(chǎng)目標(biāo)利潤(rùn)貴任制考核辦法.我們?cè)谠衅髽I(yè)內(nèi)部成本核算墓礎(chǔ)上，首先通過發(fā)動(dòng)全員算細(xì)帳教育活動(dòng)，使職工們認(rèn)識(shí)到成本是反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況的一個(gè)綜合指標(biāo).即抓成本管理就是抓住了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益這根主神經(jīng)，牽一發(fā)而動(dòng)全身.

確立了企業(yè)管理以成本管理為中心的地位，通過狠抓成本管理不放松，可以促進(jìn)產(chǎn)t提高，降低單位產(chǎn)品費(fèi)用;可以提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低等外品和不合格品率;可以降低各種消耗，包括原材料消耗、能耗及管理費(fèi)用;可以促進(jìn)墓礎(chǔ)管理和基層建設(shè)，使一切管理工作緊緊圍繞降低成本，提高效益這個(gè)中心不動(dòng)搖.

二、完善成本控制，強(qiáng)化資任考核

我廠成本管理可分為二大組成部分:第一部分是在全廠范圍內(nèi)開展趕超厲史先進(jìn)水平的增產(chǎn)、降耗、節(jié)能的勞動(dòng)競(jìng)賽;第二部分是實(shí)行可控費(fèi)用預(yù)算的管理.即在教育職工消耗貢獻(xiàn)知多少的荃礎(chǔ)上，將節(jié)能降耗指標(biāo)落實(shí)到車間、班組、個(gè)人.根據(jù)公司下達(dá)的模擬市場(chǎng)目標(biāo)利潤(rùn).以成本管理二大組成為主線，我們?cè)谌珡S內(nèi)推行了以成本費(fèi)用指標(biāo)為主的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核辦法.其基本要點(diǎn)是:以市場(chǎng)為導(dǎo)向，健全完善“廠內(nèi)銀行”制度，建立以財(cái)務(wù)管理為中心的企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制;以降低成本費(fèi)用、提高企業(yè)效益為核心.實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理工作向t化管理和價(jià)值管理轉(zhuǎn)變:以落實(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核為手段，充分調(diào)動(dòng)廣大職工當(dāng)家理財(cái)?shù)姆e極性使主人翁概念得到具體化，充分挖掘各環(huán)節(jié)的內(nèi)在潛力。

簡(jiǎn)言之，就是“一個(gè)體系”、“四個(gè)中心”.所謂“一個(gè)體系”，是指成本費(fèi)用指標(biāo)的制定、調(diào)整、確認(rèn)及下達(dá)的組織體系;“四個(gè)中心”，是指生產(chǎn)車間是成本中心、科室是費(fèi)用中心、企管部門是考核中心、“廠內(nèi)銀行”是核算中心。

我廠開展成本管理的具體做法是:

1.發(fā)動(dòng)全員“算細(xì)帳”，讓主人翁當(dāng)家理財(cái).辦好我們的企業(yè).必須全心全意依靠工人階級(jí)，充分發(fā)揮職工的主人翁作用，讓全廠職工真正在企業(yè)中當(dāng)好家、理好財(cái).為強(qiáng)化全員成本管理意識(shí)，保證成本管理工作全方位、全過程的廣泛開展，進(jìn)一步降低生產(chǎn)、檢修、技改、管理過程中的成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，我廠于1994年3月份，在黨委工作會(huì)議上，向全體黨員和職工發(fā)出號(hào)召，深入開展“我為睛綸生產(chǎn)貢獻(xiàn)知多少，我為睛綸消耗知多少”的算細(xì)帳教育活動(dòng).宜傳科編印了有關(guān)成本管理的宜傳材料，通過“每日新聞”開辟專欄每天算一筆細(xì)帳，利用《班組學(xué)習(xí)園地》及時(shí)交流算細(xì)帳動(dòng)態(tài)信息和經(jīng)驗(yàn)介紹.各部門則結(jié)合本部門的特點(diǎn)，創(chuàng)造性地運(yùn)用較直觀的數(shù)據(jù)進(jìn)行算細(xì)帳.如南紡車間開展的“我為南紡找差距，我為南紡多貢獻(xiàn)”活動(dòng)中指出了“在每條線停車一分鐘，很失產(chǎn)值160元，質(zhì)t每降等一批，經(jīng)濟(jì)損失11505元”等等。并在車間宜傳畫廊上，張貼有關(guān)成本、利潤(rùn)宜傳資料，并在主要崗位上樹立明顯的崗位效益牌.通過全廠各部門開展多樣化、形象化的算細(xì)帳教育活動(dòng).算出了貴任感、算出了危機(jī)感，進(jìn)一步增強(qiáng)了全廠職工的成本意識(shí)、效益意識(shí)，促使職工樹立當(dāng)好家、理好財(cái)?shù)乃枷?，使管理工作緊緊圍繞提高效益而展開.真正向管理要效益。

2.強(qiáng)化生產(chǎn)過程成本管理，優(yōu)化生產(chǎn)運(yùn)行方式。由于我廠是一個(gè)生產(chǎn)型的企業(yè)，占80%以上的成本發(fā)生在生產(chǎn)過程中，因此，成本管理必須同強(qiáng)化生產(chǎn)運(yùn)行管理相結(jié)合.一、通過開展“減少和降低非計(jì)劃全線停車、多為公司創(chuàng)效益”的勞動(dòng)競(jìng)賽活動(dòng)，促使生產(chǎn)安穩(wěn)長(zhǎng)滿優(yōu)運(yùn)行，降低消耗，提高裝置產(chǎn)出率。1995年，我廠北紡車間創(chuàng)下了2次百日無非計(jì)劃全線停車的歷史最好成績(jī).二、組織課題攻關(guān)和工藝優(yōu)化控制.以最好經(jīng)濟(jì)運(yùn)行方式獲取最佳的產(chǎn)出率.如聚合車間開展的三系列一條龍攻關(guān)及六系列的優(yōu)化工藝控制等，取得了很好的效果.提高檢修質(zhì)量，降低檢修費(fèi)用.#p#分頁標(biāo)題#e#

通過實(shí)施檢修費(fèi)用的承包和采取檢修人員領(lǐng)料限頗卡制度后.檢修人員不但注重了檢修質(zhì)蚤，以降低設(shè)備返修率，而且還堅(jiān)持能修則修、能利用的部件盡量使用，有效地控制生了檢修費(fèi)用上漲勢(shì)頭.四、努力壓縮庫存資金，制訂經(jīng)濟(jì)合理的庫存貯備.物資供應(yīng)系統(tǒng)采用了計(jì)算機(jī)管理，設(shè)t了最高、最低庫存貯備報(bào)警點(diǎn)，有效地壓縮庫存資金，降低了生產(chǎn)資金的占用。

3.模擬市場(chǎng)核算，實(shí)行費(fèi)用控制。一是完善計(jì)量網(wǎng)點(diǎn)的表具安裝，健全計(jì)量管理及信息傳遞制度.為提高各車間成本核算工作的正確性，真實(shí)地反映出各車間實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用成本，我們對(duì)進(jìn)出各車間的物料、公用工程介質(zhì)的計(jì)t網(wǎng)點(diǎn)均配齊了計(jì)盆表具，并健全了計(jì)t管理及信息傳遞制度，保證物耗、能耗數(shù)據(jù)及時(shí)反饋給各核算部門.二是確定合理先進(jìn)的考核指標(biāo).為了制訂既能提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，又能被貴任部門所接受的經(jīng)濟(jì)考核指標(biāo)，我們?cè)谥朴喐鞑块T經(jīng)濟(jì)指標(biāo)時(shí)，將近幾年完成較好的指標(biāo)平均值作為起獎(jiǎng)的起點(diǎn)線，若完不成指標(biāo)，則予以扣獎(jiǎng)，若完成指標(biāo)，則得基本獎(jiǎng);同時(shí)，我們又制訂了勞動(dòng)競(jìng)賽考核指標(biāo).該指標(biāo)是按照歷史最好3年的先進(jìn)指標(biāo)水平的平均值作為起獎(jiǎng)的起點(diǎn)線，要拿到這一部分獎(jiǎng)勵(lì)，必須跳一跳才能拿得到。這樣，通過制訂合理先進(jìn)的指標(biāo)來促進(jìn)各部門做好工作.三是采取成本價(jià)格的市場(chǎng)化結(jié)算.為了迅速、準(zhǔn)確地反映出各部門成本發(fā)生情況，以及時(shí)加強(qiáng)宏觀調(diào)控，我廠對(duì)物資系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)引入了計(jì)算機(jī)核算，使我廠原材料、半成品、產(chǎn)成品和勞務(wù)費(fèi)等成本價(jià)格的結(jié)算全部實(shí)行模擬市場(chǎng)價(jià)，從而將市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和壓力直接傳遞到各部門、各班組，以增強(qiáng)各部門的危機(jī)感和優(yōu)患意識(shí).四是劃小核算單位.為了將成本管理工作細(xì)分化，打破經(jīng)濟(jì)核算上的大鍋飯，我們推出了廠部、車間、班組的三級(jí)核算制，并結(jié)合車間與科室的不同特點(diǎn)，將7個(gè)生產(chǎn)車間定為成本中心，輔助車間與科室定為費(fèi)用中心，并配備了專業(yè)經(jīng)濟(jì)核算員.從而將成本費(fèi)用指標(biāo)由廠部逐層分解到部門、班組及個(gè)人，使成本核算深入到車間班組。五是劃清費(fèi)用貴任人員.為節(jié)約用好各項(xiàng)可控費(fèi)用，使有限的資金能發(fā)揮出最佳的經(jīng)濟(jì)效益，我們對(duì)各項(xiàng)可控費(fèi)用分解成38種科目，分解落實(shí)了各貴任領(lǐng)導(dǎo)或部門，并通過實(shí)行責(zé)任費(fèi)用限傾卡的形式下達(dá)到各使用部門.做到費(fèi)用成本考核橫向到各部門、縱向到各班組及個(gè)人，確保各項(xiàng)可控費(fèi)用得到有效控制。六是推行實(shí)收實(shí)付結(jié)算方法.為了提高結(jié)算正確性，我們加強(qiáng)了對(duì)外單位來料的核實(shí)工作，采取了實(shí)收實(shí)付的辦法，這樣避免了因外單位運(yùn)輸過程中的損失而導(dǎo)致我廠成本上升的現(xiàn)象出現(xiàn);同時(shí)，為了確保各車間內(nèi)部結(jié)算正確性.我廠每月進(jìn)行一次全廠的物料平衡，對(duì)各車間、科室的原材料、備品件進(jìn)行盤點(diǎn)查庫和查帳，對(duì)帳物不符的責(zé)令重新計(jì)算.

4.結(jié)合“模擬市場(chǎng)目標(biāo)利潤(rùn)”，落實(shí)成本費(fèi)用經(jīng)濟(jì)貴任制考核.為了切實(shí)有效地開展成本管理工作，我廠實(shí)行了以成本指標(biāo)為主的經(jīng)濟(jì)貴任考核，將各項(xiàng)成本費(fèi)用指標(biāo)完成情況與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核結(jié)合起來.把各項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo)分別落實(shí)到個(gè)人，并以占總收入50%崗位效益獎(jiǎng)為考核部分，并將其成本費(fèi)用的考核比例增加到90%，按照“月考年結(jié)”辦法，完成成本費(fèi)用指標(biāo)的得獎(jiǎng)，完不成則堅(jiān)決扣獎(jiǎng)，體現(xiàn)“千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人身上有指標(biāo)”.把產(chǎn)品成本中各項(xiàng)指標(biāo)層層分解到車間、班組、崗位及職工個(gè)人，使廠內(nèi)各個(gè)環(huán)節(jié)都承擔(dān)起降低費(fèi)用成本的責(zé)任，調(diào)動(dòng)各方面的積極因素，努力降低成本，提高企業(yè)效益，我們的具體做法是:年初由企管辦制訂經(jīng)濟(jì)貴任制考核辦法，經(jīng)廠職代會(huì)討論通過后，下達(dá)給“廠內(nèi)銀行”，由“廠內(nèi)銀行”根據(jù)廠指標(biāo)體系給出的成本費(fèi)用考核指標(biāo)，按月下達(dá)給各部門，月底反饋完成情況，經(jīng)廠考評(píng)領(lǐng)導(dǎo)小組討論決定后實(shí)施考核.

5.深化勞動(dòng)人事制度改革，保證管理機(jī)制高效運(yùn)行。隨著近幾年勞動(dòng)力成本大幅上漲，使我廠勞動(dòng)力成本負(fù)擔(dān)越來越重，目前我廠勞動(dòng)力成本占生產(chǎn)總成本的11寫以上，已超過發(fā)達(dá)國家企業(yè)8~10寫的水平，而全員實(shí)物勞動(dòng)生產(chǎn)率卻只有國外先進(jìn)企業(yè)的1/4.為了努力降低我廠勞動(dòng)力成本，提高企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)效率，以適應(yīng)“精簡(jiǎn)、高效、低耗”管理機(jī)制的需要，我廠堅(jiān)持開展勞動(dòng)人事制度改革，一是本著精簡(jiǎn)、高效原則，努力壓縮二、三線人員，充實(shí)調(diào)整一線人員，并對(duì)外用工作了較大幅度的清退.既優(yōu)化了勞動(dòng)組織結(jié)構(gòu)，又減少了企業(yè)富余人員，降低了勞動(dòng)成本，二是確立企業(yè)管理以成本管理為中心的地位，強(qiáng)化廠部財(cái)務(wù)部門管理職能，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)核算工作，強(qiáng)化全廠資金運(yùn)營(yíng)效率，發(fā)揮財(cái)務(wù)科在資金管理中的應(yīng)有作用;三是理順了物資管理系統(tǒng)，將生產(chǎn)、供銷倉庫合二為一，并逐步將二級(jí)倉庫改為一級(jí)倉庫，建立統(tǒng)一供應(yīng)系統(tǒng)，集中進(jìn)行物資采購管理，減少多頭管理;四是為了強(qiáng)化質(zhì)t管理，將原來設(shè)在企管辦的質(zhì)量管理職能劃出，成立了專業(yè)科室全質(zhì)辦，使其得以有效地對(duì)全廠質(zhì)量工作進(jìn)行專業(yè)管理，加強(qiáng)對(duì)原材料進(jìn)廠監(jiān)測(cè)和產(chǎn)品質(zhì)里售后服務(wù).重點(diǎn)抓好工序管理，嚴(yán)格把好兩頭，促進(jìn)了產(chǎn)品質(zhì)量的提高;五是實(shí)施內(nèi)部醫(yī)療制度改革，停止了勞保醫(yī)院和有關(guān)醫(yī)藥商店計(jì)帳單的使用.健全完善了醫(yī)療就診管理制度，加強(qiáng)了醫(yī)療費(fèi)用管理，實(shí)行了職工承擔(dān)10寫的醫(yī)療費(fèi)用辦法，3年來，共為廠里節(jié)約醫(yī)療費(fèi)用190余萬元.

6.推進(jìn)技術(shù)進(jìn)步，降低生產(chǎn)成本.我廠是上海石化首期工程的老廠，不但工藝技術(shù)相對(duì)落后，而且設(shè)備狀況也相對(duì)較差，原料消耗高，產(chǎn)品質(zhì)t低，造成了生產(chǎn)成本逐年上升(不包括漲價(jià)因素)，為了降低生產(chǎn)成本，我廠對(duì)系統(tǒng)開展挖潛改造活動(dòng)，通過消除裝置瓶頸制約，提高裝里的技術(shù)含t，來提高產(chǎn)品實(shí)物質(zhì)量和裝里的產(chǎn)出率，降低消耗，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的不斷增長(zhǎng)。在公司的支持下，我廠“八五”期l可完成了新建五效裝!、轉(zhuǎn)向紡改造、冷凍工況改造等大型項(xiàng)目，取得良好的經(jīng)濟(jì)效益。

三、工廠成本管理工作所取得的成效

幾年來強(qiáng)化成本管理，給我廠帶來了相當(dāng)大的變化，

首先是促進(jìn)了各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和廣大職工思想觀念的轉(zhuǎn)變，增強(qiáng)了市場(chǎng)觀念、競(jìng)爭(zhēng)觀念、效益觀念和成本意識(shí)，職工當(dāng)家理財(cái)?shù)姆e極性空前高漲.

第二，促進(jìn)了企業(yè)管理機(jī)制的轉(zhuǎn)換，推行了成本管理為中心的企業(yè)管理，劃小了核算單位，打破了核算上的大鍋飯.建立以降低成本為主的經(jīng)濟(jì)貴任制考核辦法，使企業(yè)管理工作轉(zhuǎn)到提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益這個(gè)中心目標(biāo)上來。

第三，促進(jìn)了產(chǎn)品成本的降低和經(jīng)濟(jì)效益的提高，扭轉(zhuǎn)了企業(yè)成本上升的局面，1993年到1995年，我廠纖維產(chǎn)量由5.“萬噸提高到6.7萬噸;完成內(nèi)部利潤(rùn)由1993年虧損787.6萬元到1995年魔利3313萬元(內(nèi)部利潤(rùn));制造費(fèi)用、管理費(fèi)用的可控部分由3653.2萬元下降到3318萬元(同品徑比較，，纖維單位成本在面臨化工料、勞動(dòng)力等成本的大幅上漲的因素下基本維持在1.1萬元/噸.基本消化了物價(jià)上漲減利因素，保證了企業(yè)效益持續(xù)上漲.#p#分頁標(biāo)題#e#

第四.促進(jìn)了勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高和各項(xiàng)指標(biāo)的改善.人均實(shí)物產(chǎn)t由14.1噸/人提高到17.2噸/人;主要化工料消耗，纖維耗三單之和連續(xù)數(shù)年維持在1057公斤/噸以下的較低水平上，硫氛酸鈉單耗由25公斤/噸下降到23公斤/噸;綜合能耗由2.0169噸標(biāo)油/噸下降到1.8675噸標(biāo)油/噸。

第五，促進(jìn)了荃礎(chǔ)工作的加強(qiáng).通過加強(qiáng)費(fèi)用成本管理，促使我廠計(jì)t工作、定傾工作、原始記錄工作等有了較大提高，我廠通過創(chuàng)規(guī)范化裝工、創(chuàng)無泄漏車間、開展車間和班組達(dá)標(biāo)、降低非計(jì)劃全線停車等活動(dòng)，不但降低了費(fèi)用成本，而且促進(jìn)了企業(yè)基層建設(shè).

第六，促進(jìn)了企業(yè)分配機(jī)制的完善，職工積極性進(jìn)一步高漲.

在保證職工基本工資收入的前提下.將占職工工資獎(jiǎng)金總傾一半的90%的獎(jiǎng)金.按責(zé)任大小、貢獻(xiàn)大小適當(dāng)拉開一定的差距，推出了責(zé)能系數(shù)和崗序系數(shù)，并制定了我廠最高收入不得超過平均水平的2.5倍.既促進(jìn)了“按勞分配”原則的進(jìn)一步貫徹，又兼顧了公平合理的原則。